Nella geografia psicologica del leader [1], si possono delineare due dimensioni: ‘essere al centro’ e ‘essere sopra’, che, consentendo sia il guardare dall’alto, ma anche lontano, oltre che sotto di sé, giustificano i temi della vision e della dipendenza. La leadership carismatica è quella di un grande sogno che si insegue, che si vuole fortemente realizzare e che richiede un alto livello di fedeltà all’organizzazione. A questo leader spetta il compito di sfidare le inevitabili esperienze emotive del conflitto, dell’ansia e del rischio, e, per fare questo, riprendendo Chester Barnard [2], dovrà possedere doti di comando consistenti in una complessità morale [3] e in un senso di responsabilità [4] superiore alla media. Oltre a decidere, infatti, dovrà comunicare, mediare, rappresentare, coordinare, infondere motivazioni, analizzare i processi di sensemaking e organizing [5], saper gestire i cambiamenti, ricercare e ottenere consenso: ecco perché le skills non logiche (intuito, creatività, capacità di individuare nessi nascosti) gli sono preziose.
Maurizio Goetz [6] inserisce l’immaginazione tra gli strumenti di leadership, in quanto capacità di ispirare gli altri verso un percorso di cambiamento attraverso la fascinazione mentale [7], nell’accezione di William Walker Atkinson: atto di affascinare altre persone. Tutto ciò rivela l’importanza dell’energia mentale che il leader è in grado di generare attraverso narrazioni, comportamenti, postura, modalità espressive. Il che non solo ispira, ma genera anche emozioni positive. Usando una metafora: la fascinazione mentale utilizza il fuoco per riscaldare l’acqua in cui far bollire le passioni delle persone e adopera l’acqua per spegnere il fuoco della paura che ostacola ogni cambiamento, favorendo lo sviluppo di quell’equilibrio e di quella calma interiore indispensabili per vivere al meglio un ambiente psicologicamente sicuro, in cui autostima e coraggio si rafforzano.
L’attività della leadership – secondo Philip Selznick [8] – è sempre creativa e rende l’istituzione un soggetto capace di prendere iniziative. Quattro sono le sue funzioni fondamentali:
- definire la missione e il ruolo istituzionale, per individuare le prospettive generali d’azione [9];
- incorporare lo scopo nell’istituzione, con conseguente interiorizzazione nei membri dell’organizzazione;
- difendere l’integrità istituzionale, attraverso una ridefinizione continua delle azioni svolte, tramite bilanci, celebrazioni e analisi critiche;
- comporre i conflitti interni, con una linea di consenso e non di imposizione.
Ovviamente nell’esercizio della leadership non sono inesistenti i rischi: la fuga nella tecnologia [10], evitando così gli obiettivi strategici; l’opportunismo, che privilegia i fini a breve respiro senza ampia visione; l’utopismo [11], che fa inseguire obiettivi irraggiungibili, sotto la spinta di una ideologia esasperata.
Un leader deve sempre tenere presente che l’uomo organizzativo è meno calcolatore rispetto all’uomo economico, ma motivazionalmente più complesso [12]: gli sarà quindi necessario sviluppare la capacità di stringere alleanze. L’organizzazione infatti, come sostiene Karl Weick [13] (1977), va oramai vista come un corpo di pensieri pensato da pensatori pensanti. Ma, come si sa, le interposizioni tra pensiero e atto sono molteplici e variegate, proprio come la vita.
Un ulteriore suggerimento per una leadership vincente, può venire dal pensiero dell’economista Joseph Schumpeter: l’evoluzione e lo sviluppo vanno considerati come una sorta di ‘distruzione creatrice’, poiché le innovazioni determinano in pratica la distruzione di prassi consolidate, quindi rappresentano la base stessa del loro superamento, oltre a creare le condizioni della concorrenza nuova. Ecco che una leadership propositiva, efficace e intelligente deve saper e poter prevedere questo continuo rinnovamento, al punto da mettere in discussione i successi di oggi in modo che innovazioni nuove possano prendere forma [14].
Toxic handler
Mantenere relazioni all’insegna dell’ascolto del proprio vissuto emotivo e del rispecchiamento, grazie a doti di tenacia e determinazione, è quindi indispensabile per lo stile costruttivo, intenzionale e non difensivo della leadership. Questi uomini [15], con una dotazione conscia e inconscia di competenze fuori dalla norma, puntano all’eccellenza, senza cadere nei tranelli del perfezionismo, accettano la responsabilità della cura dei loro collaboratori, ma ne scoraggiano la dipendenza.
Frost [16] e Robinson (1999) hanno identificato questa leadership nel profilo dei toxic handler, ovvero di quegli uomini d’azienda che hanno il compito particolare di depurare le relazioni, quando le organizzazioni provocano emergenze emotive [17], a causa di filosofie gestionali dispotiche, tagli al personale non giustificati, cambiamenti non comprensibili.
L’importanza del capitale umano all’interno delle organizzazioni è assoluta: per rispondere alle problematiche comportamentali, alle sofferenze emotive e ai disagi (se ne parla in termini di tossicità emotiva) che le abitano, occorre gestire e non certo reprimere tali emozioni e convogliarle verso mete positive, per evitare una loro ulteriore degenerazione.
Chi ricopre il ruolo di toxic handler deve essere persona dotata di raffinata intelligenza emotiva, notevole capacità empatica d’ascolto, equilibrio esistenziale personale saldo, propensione a organizzare forme di scaffolding, poiché dovrà creare/ricreare spazi organizzativi atti a consentire alle persone in sofferenza di ritrovare il proprio respiro e la propria dimensione di vita. Questo sostegno delicato e coinvolgente alla riduzione delle tossicità organizzative cerca di arginare le incertezze definendo meglio il senso dell’agire, attraverso l’identificazione di obiettivi e la condivisone delle trasformazioni degli stessi nel corso del tempo, in un clima di fiducia, condizione indispensabile per l’apprendimento. Ecco che il contenimento diventa essenzialmente una questione di significato, ossia di quella cornice di senso che sostiene la continuità dell’esperienza.
È necessario riconoscere che quello svolto dal toxic handler è un lavoro che comporta dei rischi – come in tutte le attività psicoterapeutiche, di ‘aiuto’ [18] e di counseling [19] – in quanto potrebbe compromettere l’equilibrio interiore e relazionale; sarà allora importante il confronto con un supervisore, per non perdere la capacità di controllo e il senso della realtà.
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note
[1] Un leader deve avere una storia principale, un messaggio (Conger, 2000).
[2] Le funzioni del dirigente, 1938.
[3] Ossia una pluralità di codici di comportamento che governano le diverse sfere dei rapporti sociali, pubblici e privati.
[4] Responsabilità come una sorta di meta-codice o codice superiore, che negli inevitabili dilemmi morali garantisca coerenza a un principio. Il senso di responsabilità in un leader equivale a un’alta personalità organizzativa.
[5] Organizing – processo dinamico – è più importante di organization: i verbi che esprimono azioni sono più importanti dei sostantivi che indicano cose o strutture. L’organizzare infatti investe l’intera vita quotidiana; tutto ciò che siamo abituati a pensare come una realtà esterna a noi non esiste se non all’interno delle esperienze dei soggetti che le vivono (Weick, in Bonazzi, 2006).
[6] Innovation Designer specializzato sulla progettazione strategica degli elementi intangibili di valore.
[7] La fascinazione mentale agisce secondo due direttive: la forza del desiderio (trascina, spinge, motiva, alletta, lusinga, incita le persone ad agire) pertanto definibile come forza mentale di tipo pull; il polo della volontà (costringe, forza, guida, esige, convince le persone ad agire) definibile come una forza di tipo push.
[8] È ritenuto il padre fondatore della prima fase dell’approccio istituzionalista nell’analisi organizzativa.
[9] L’Economia dei Costi di Transazione – in cui l’unità di analisi non è più il bene prodotto, ma la transazione – concepisce l’impresa come una struttura di governance posta di fronte al dilemma fondamentale to make or to buy.
[10] Tékhne (arte) e lògos (discorso): dunque tecnologia come trattato sistematico.
[11] Utopia, come ou-topia: luogo inesistente, ma anche eu-topia: possibile approdo felice.
[12] Le strutture organizzative si plasmano infatti giorno per giorno in base alle interazioni dei soggetti. Dunque: Una leadership esemplare è impossibile senza la compresenza, l’iniziativa e la cooperazione dei follower (Warren Bennis).
[13] Rappresentante del soggettivismo più radicale: il suo pensiero è caratterizzato da una grande portata innovativa, che lo fa apprezzare sia nella comunità scientifica che in quella manageriale.
[14] Molte aziende giapponesi hanno applicato questo metodo per assicurarsi un miglioramento ininterrotto.
[15] W. Bennis e B. Nanus, autori di Leader. Anatomia della leadership (Franco Angeli, Milano, 1988), distinguono Leader (chi fa le cose giuste) da manager (chi fa le cose nel modo giusto), così come leadership (influenzare, orientare, dirigere il corso-l’azione-l’opinione) da management (portare a termine, compiere, avere la responsabilità di qualcosa). E ancora, mentre management è affrontare la complessità, leadership è affrontare il cambiamento.
[16] Peter Frost è docente di Comportamento organizzativo presso la British Columbia University.
[17] Purtroppo accade frequentemente che in molte organizzazioni le funzioni di Human Resources si limitino alla gestione delle Risorse dimenticando l’aggettivo Umane.
[18] La sindrome del burn-out è stata identificata come specifica malattia professionale degli operatori dell’aiuto da C. Maslach nel 1975 (Peirone, 2005): collasso delle energie psicofisiche e della motivazione, perdita di controllo sul lavoro, destrutturazione dell’efficacia personale ne sono i principali sintomi. Il concetto di coping (insieme di strategie mentali e comportamentali messe in atto per fronteggiare una certa situazione di difficoltà) è ritenuto fondamentale nella prevenzione del burn out.
[19] Carl Rogers ritiene la relazione di counseling un legame sociale che muove da un incontro tra due mondi, in cui ogni individuo è un’entità particolare.